Uw vakkennis staat uw leiderschap in de weg

tuff leadership training vakkennis

Uw vakkennis staat uw leiderschap in de weg

Karin Tenelius: “Dat je expert bent, maakt je niet per se tot een betere leidinggevende. Vaak is het zelfs eerder andersom.”

Het is een fabeltje dat de leidinggevende over de meeste vakkennis zou moeten beschikken. De taak van de leidinggevende is niet zozeer om zelf de meeste kennis te hebben, maar juist om de competenties van anderen aan te boren. Om die reden kan een goede leidinggevende in ieder bedrijf leidinggeven zonder ook maar iets te weten van de inhoudelijke kant van de werkzaamheden. De kennis ligt namelijk bij de medewerkers. Een manager moet vertrouwen stellen in zijn medewerkers en die de vrijheid geven om hun competenties volledig te benutten. Vakkennis kan zelfs een belemmering zijn, omdat je dan vergeet om naar de deskundigen te luisteren. De echte experts komen dan niet aan het woord.

Bovenstaande stelling is een van de meest uitdagende dingen die je over managers en leiderschap kunt zeggen. Althans, dat is lange tijd zo geweest. ‘Dat is een behoorlijk gewaagde uitspraak’. ‘Dat kun je toch niet zeggen’. Doorgaans krijg ik een stroom aan tegenwerpingen over mij heen als ik dit zeg. Maar dit wordt met de dag relevanter. De leidinggevenden van nu zijn aangesteld vanwege hun drive, uitgebreide kennis of ruime werkervaring binnen het vakgebied. De leidinggevenden van de toekomst hebben heel andere vaardigheden nodig.

Ommekeer naar winst

In de loop van een paar jaar was ik als interim-directeur werkzaam bij twee bedrijven met heel uiteenlopende bedrijfsactiviteiten. In beide gevallen was het mijn taak om verlies zo snel mogelijk om te draaien naar winst. Dat ze mij daarvoor hadden benaderd, was omdat ze die ommekeer wilden bewerkstelligen door de capaciteiten van de medewerkers beter te benutten. En laat dat nou juist mijn specialiteit zijn. Het ging in beide gevallen om bedrijven binnen de dienstverlenende sector. Het ene bedrijf opereerde binnen de opleidingsbranche en het andere binnen de ICT-branche. Van de ene branche had ik veel kennis, van de andere wist ik helemaal niets. Het was natuurlijk veel makkelijker om een team te coachen bij het in kaart brengen van problemen, het bepalen van strategieën voor de toekomst en het doorvoeren van veranderingen, op het moment dat ik geen enkele kennis van het vakgebied had. In het andere bedrijf leerde ik ongelooflijk veel over hoe moeilijk het is om ‘op je handen te zitten’ als je zelf de antwoorden en oplossingen denkt te kennen. Als ik dat niet had gedaan, had de ommekeer niet op dezelfde manier plaatsgevonden. In acht maanden tijd ging het bedrijf van chronisch onrendabel naar enorm winstgevend, wat naar zou blijken, stand hield. Ik had het bedrijf vooral niet onopgemerkt kunnen verlaten als er na de ommekeer geen groep medewerkers was achtergebleven die volledig capabel was om het bedrijf succesvol zonder mij te runnen. De empathie die ik ontwikkelde voor andere leidinggevenden met deskundige vakkennis in hun veld, zorgde ervoor dat ik andere leidinggevenden beter kon helpen om valkuilen en mijnenvelden te leren ontwijken.

 

De leidinggevende lost alles op?
Maar waarom is het soms lastiger om leiding te geven als je zelf deskundig bent?

Vooral omdat de capaciteiten van anderen dan niet worden aangeboord en niet worden benut. Dat de leidinggevende over de meeste competenties en kennis beschikt, is op zich geen probleem. Een deskundige leidinggevende met een coachende houding en het vermogen om op het juiste moment ‘op zijn handen te zitten’, zoals ik leerde als directeur binnen de opleidingsinstelling, kan zeer goed functioneren. Maar wanneer de leidinggevende zelf en de medewerkers ervan uitgaan dat de leidinggevende degene is met de meeste expertise en zich daar naar gaan gedragen, dan ontstaat er een probleem. Dat kan er bijvoorbeeld toe leiden dat een organisatie altijd moet vragen om en wachten op de goedkeuring van de leidinggevende. Of dat de rest van de organisatie of afzonderlijke medewerkers achterover gaan leunen en hun best niet meer doen, omdat zij weten dat iemand anders de kennis wel heeft en voor de oplossingen zorgt. Een dergelijke bedrijfscultuur kan al snel een voedingsbodem voor de ouder-kind-dynamiek worden: medewerkers rekenen erop dat de leidinggevende alles wel onder controle heeft, de te volgen weg en de strategieën, en houden dan misschien hun eigen ideeën en kennis achter omdat zij ervan uitgaan dat die niet nodig zijn. En daarmee loopt het bedrijf veel van de competenties en creativiteit die de medewerkers in huis hebben mis.

Het niet delen van de expertise kan zelfs een belemmering vormen voor de gewenste uitbreiding en groei, want dan wordt er niet geleerd. De competentie van expertise wordt een bottleneck waardoor het bedrijf tot stilstand kan komen en kwetsbaar wordt aangezien het staat of valt met de expertise van een handjevol mensen.

 

Onderzoek van Google ondersteunt de veronderstelling

Google wilde weten wat ervoor zorgde dat bepaalde leidinggevenden extreem goede resultaten behaalden. Wat deden zulke leidinggevenden, welk gedrag hadden zij met elkaar gemeen? In Project Oxygen werden door Google in de loop van twee jaar alle beschikbare gegevens geanalyseerd. Deze gegevens waren verkregen uit onder meer enquêtes gehouden onder 40.000 werknemers, diepte-interviews en performance reviews.

Dit zijn de belangrijkste gedragsvormen (in volgorde van belang):

1) Is een goede coach

2) Laat het team in de eigen kracht geloven en doet niet aan micromanagement

3) Toont belangstelling voor en betrokkenheid bij het succes en het persoonlijke welzijn van de teamleden

4) Is productief en resultaatgericht

5) Kan goed communiceren – luistert en deelt informatie

6) Draagt bij aan loopbaanontwikkeling

7) Heeft een heldere visie en strategie voor het team

8) Beschikt over wezenlijke technische vaardigheden waarmee hij/zij het team kan adviseren

 

De lijst spreekt voor zich; de kennis waarover de leidinggevende beschikt komt pas op de achtste plek.

Zijn we klaar om in lijn met deze bevindingen te gaan handelen? Te stoppen met het werven en aanstellen van leidinggevenden vanuit oude patronen die aantoonbaar niet meer werken.

In de zorgsector zien we dit heel duidelijk, om maar eens een van de vele voorbeelden aan te halen. Voor artsen en geneesheren-directeur geldt dat er een carrièrestap MOET worden gemaakt en dat komt erop neer dat iemand manager wordt. Die vaak leidinggeeft aan een enorme hoeveelheid medewerkers. Dat die artsen veelal weinig interesse hebben in de verantwoordelijkheid voor het personeel en zich misschien veel liever zouden willen bezighouden met wetenschappelijk onderzoek is van secundair belang.

Ik herinner mij dat ik jaren geleden was ingehuurd door een tandartsenpraktijk. Uiteraard waren de leidinggevenden daar tandartsen. Toen we met veel moeite een paar daarvan, die duidelijk beter konden omgaan met gebitten dan met mensen, hadden geprobeerd leiderschapsvaardigheden bij te brengen, vroegen we voorzichtig: Moeten de leidinggevenden echt tandarts zijn, is het niet mogelijk om een leidinggevende te hebben met een ander profiel? Het antwoord was duidelijk aan de geschokte gezichten af te lezen. Ondenkbaar. Dat was nou eenmaal traditie. En dat was het enige argument.

Wie zijn dan de leidinggevenden van de toekomst? Moeten we daar gedragswetenschappers en psychologen die goed zijn in mensen voor hebben? Ik loop nu het risico dat ik mezelf hiermee echt impopulair maak, maar ik durf te beweren dat de theoretische kennis van de menselijke psyche uit deze categorie evenmin garandeert dat dit goede leidinggevenden zouden zijn. Net zo min als een hoogleraar pedagogiek in de praktijk pedagogisch te werk gaat.

Uit onderzoek blijkt nu ook dat leidinggevenden zelf denken veel meer coachend bezig te zijn dan in de beleving van de medewerkers het geval is.

Waarom gaan we in veel sectoren stug door met het plaatsen van iemand met vakspecifieke kennis op de stoel van de leidinggevende?

De meeste mensen zijn het erover eens dat het enigszins krom is om bijvoorbeeld een arts, die in zijn opleiding een groot academisch vermogen nodig heeft om zich zeer theoretische kennis eigen te maken, en iemand die uitblinkt op zijn vakgebied, te promoveren tot leidinggevende – en die dan vervolgens bijvoorbeeld in een groot ziekenhuis leiding moet gaan geven aan honderden personeelsleden. Laat ik hier tussendoor opmerken dat er natuurlijk artsen zijn die geweldig goed kunnen leidinggeven. Maar leidinggeven volgt op geen enkele logische manier op de studie geneeskunde, een x- aantal jaren werkervaring als arts en/of wetenschappelijk onderzoeker.

De basisschoolleraar en leiderschap

Bestaat er een beroep waarvan de expertise juist bevorderlijk is voor betrokken leiderschap? Ik haal hierbij altijd basisschoolleraren aan. Tot hun expertise behoort dat zij ‘op hun handen moeten zitten’ om hun leerlingen dingen te leren. Bekwame leraren die zichzelf jarenlang hebben getraind in het op hun handen zitten wanneer zij kleine kinderen leren om zelfstandig te eten, zichzelf aan te kleden of de eigen veters te strikken, weten dat als zij de kleintjes blijven eten geven en hun schoenveters blijven vastmaken, dat hun dagelijkse werk onuitvoerbaar wordt en dat de kinderen minder snel leren dan mogelijk zou zijn geweest. Als je het mij vraagt zit er in deze beroepsgroep een verborgen leiderschapsreserve. Jos de Blok – de Nederlander die een zorgbedrijf runt met 10.000 personeelsleden zonder ook maar één leidinggevende, was dezelfde mening toegedaan. In zijn zoektocht naar personeel om alle teams te coachen die behoefte hebben aan externe ondersteuning, zocht hij mensen binnen de zorgsector. Hij nam 30 coaches of coördinatoren aan, waarvan de meeste met een achtergrond in de zorg – die over de kwalificaties beschikken om coachende vaardigheden als expertise te ontwikkelen. In deze sector zijn hoofdzakelijk vrouwen werkzaam en dat is te zien in de organisatie van De Blok: die bestaat voor het merendeel uit vrouwen zonder coachopleiding maar met een achtergrond in de zorgsector.

Karin Tenelius Tuff LeadershipIk wil benadrukken dat ik niet tegen de hedendaagse leidinggevenden ben; die zijn competent en kundig. MAAR we zijn op weg naar een ander paradigma, en een van de stappen is te onderkennen dat de vakkennis van een leidinggevende in de weg kan staan bij ontwikkeling- en innovatiebevorderend leiderschap. Als we de mogelijkheid in overweging nemen dat de bevindingen uit het onderzoek van Google juist zijn, dan hebben we ontegenzeggelijk iets om over na te denken.

Wilt u meer weten over trends in leiderschap? U bent welkom op ons gratis ochtend-seminar op 23 november a.s.

Karin Tenelius,
CEO, Tuff Leadership Training

Register for a Course or Seminar

Register for a Course

Register for a Seminar